Les prévisions de trésorerie peuvent être élaborées à 3 niveaux :

-          le plan de financement qui présente les prévisions d’emplois et de ressources sur plusieurs années ;

-          le budget de trésorerie qui affine les prévisions précédentes mois par mois, généralement sur 1 an ;

-          la trésorerie en date de valeur qui correspond aux prévisions le jour le jour, au maximum sur 1 mois.

 A.  La Démarche Annuelle le Plan de Financement

Généralement établi sous la responsabilité de la direction générale, le plan de financement est un état prévisionnel permettant de mesurer la trésorerie dans les années à venir et dans le but de négocier des prêts pour financer des projets d’investissement ou de prévenir d’éventuelles difficultés.

Son horizon est compris entre 3 et 5 ans.

 

APPLICATION :

Une société envisage de réaliser le programme d’investissements suivant :

-          achat d’un terrain au cours de l’année N : 30 000 ;

-          construction d’un bâtiment en N+1 : 140 000 ;

-          achat de machines en N+1 : 50 000 et en N+2 : 20 000.

 

CAFG prévisionnelle 45 000 en N & N+1 et 65 000 à partir de N+2. Ces CAFG sont évaluées avant prise en compte des nouveaux financements et sans les cessions prévues.

En N cession d’immobilisation : 10 000.

Le fonds de roulement normatif représente 50 jours de chiffre d’affaires HT ;

 

Chiffre d’Affaires HT :

-          600 000 en N & N+1 ;

-          850 000 en N+2 ;

-          1 000 000 les années suivantes ;

 

Financements envisageables :

-          augmentation de capital de 50 000

-          endettement sur 6 ans contracté fin N+1, remboursable par fraction constante au taux de 10%.

 

TAF : établir le plan de financement de N à N+3, sachant que la trésorerie globale initiale s’élève à 16 000, il n’et pas envisagé de distribution de dividendes.

 

RESOLUTION

Plan de financement avant prise en comptes des sources de financement

ELEMENTS	N	N+1	N+2	N+3
EMPLOIS -          terrains -          bâtiments -          machines -          ∆BFR TOTAL EMPLOIS	30 000	140 000 50 000	20 000 34 700	20 800
	30 000	190 000	54 700	20 800
RESSOURCES -          CAFG -          Cessions TOTAL RESSOURCES	45 000 10 000	45 000	65 000	65 000
	55 000	45 000	65 000	65 000
ECART = R – E Trésorerie Initiale Trésorerie Finale	25 000 16 000	-145 000 41 000	10 300 -104 000	44 200 -93 700
	41 000	-104 000	-93 700	-49 500

 

Déficit N+1 – augmentation de capital = 104 000 -50 000 = 54 000

Emprunt = 60 000 > 54 000.

 

Tableau d’amortissement de l’emprunt

Périodes	Capital restant dû	Intérêts 10%	Amortissement	Annuités
N+1 N+2 N+3 N+4 N+5 N+6	60 000 50 000 40 000 30 000 20 000 10 000	6 000 5 000 4 000 3 000 2 000 1 000	10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000	16 000 15 000 14 000 13 000 12 000 11 000
			60 000

 

Plan de financement après prise en comptes des sources de financement

ELEMENTS	N	N+1	N+2	N+3
EMPLOIS -          Ancien total -          remboursement -          frais financiers TOTAL EMPLOIS	30 000	190 000	54 700 10 000 4 000*	20 800 10 000 3 333**
	30 000	190 000	68 700	34 133
RESSOURCES -          Ancien total -          Augmentation de capital -          emprunt TOTAL RESSOURCES	55 000	45 000 50 000 60 000	65 000	65 000
	55 000	155 000	65 000	65 000
ECART = R – E Trésorerie Initiale Trésorerie Finale	25 000 16 000	-35 000 41 000	-3 700 6 000	30 867 2 300
	41 000	6 000	2 300	33 167

 

• économie d’impôt = 1/3 × intérêt
• frais financier = intérêt - 1/3 × intérêt = 2/3 intérêt
• 6 000 2/3×= 4 000
• 5 000 2/3 = 3 333

 

Utilité du plan de financement

Lors de la création d’une entreprise, le plan de financement est indispensable pour juger de la solvabilité et pour négocier auprès des banques le concours financier nécessaire.

Au cours de son existence, l’entreprise doit élaborer le plan de financement pour :

-          vérifier la pertinence de sa stratégie, laquelle doit permettre d’équilibrer le plan ;

-          rechercher par ajustement successif la meilleure combinaison possible des ressources et des emplois, par exemple substitution emprunt crédit bail, report ou annulation de certains projets d’investissements ;

 

-          justifier le recours au financement extérieur ;

-          évaluer la capacité de distribution de dividendes.

B.  La Démarche Mensuelle : le Budget de Trésorerie

Le budget de trésorerie est l’ensemble des budgets de recettes et de dépenses d’exploitation et hors exploitation de la société, il détermine le résultat de chaque mois en terme de flux financier, ce budget doit tenir compte des délais de règlement, c'est-à-dire de la date d’échéance des factures.

 

Chaque entreprise doit disposer d’un budget de trésorerie précis, chiffrés et vérifiable. Il permet également de choisir le ou les modes de financement ou de placement les plus adaptés dans le but de disposer des financements nécessaires aux meilleures conditions possibles et d’optimiser le résultat final de l’entreprise.

 

Utilité du budget de trésorerie

Le budget de trésorerie permet de vérifier globalement s’il y a cohérence entre le fonds de roulement et besoin en fonds de roulement. Un budget constamment déficitaire ou constamment excédentaire, exprime une inadéquation du FR au BFR, laquelle doit inciter à revoir les hypothèses sur lesquelles ont été établis les budgets en amont.

 

Si le budget de trésorerie est alternativement excédentaire et déficitaire, il traduit une situation normale.

Le budget de trésorerie permet également de déterminer les dates optimales auxquelles doivent             avoir lieu certaines opérations exceptionnelles, de manière à éviter de trop grands déséquilibres.

 

Plan de trésorerie

L’entreprise peut souhaiter affiner des informations données dans le budget de trésorerie, en faisant intervenir, l’escompte des effets et les placements des excédents prévus.

Naturellement à ce stade, les résultats obtenus donnent simplement des ordres de grandeur et permettent de préparer les décisions qui doivent être prises le moment venu.

 

Le document prévisionnel qui résulte de ces opérations s’appelle le plan de trésorerie.

Le plan de trésorerie est la version du budget de trésorerie obtenu après intervention des opérations d’escomptes et de placement, l’objectif étant d’avoir une trésorerie très voisine de zéro.

 

 

C.  La Démarche journalière : Suivi de la trésorerie en Date de valeur

Fiche de suivi

Mouvements

L

M

M

J

V

S

D

L

M

M

J

V

S

D

RECETTES Remise chèque sur place Remise chèque hors place Remises espèces Effet à l’encaissement Avis de prélèvement Virement Autres

TOTAL RECETTES

DEPENSES Petits cheques émis Gros chèques émis Effets domiciliés Virement émis Autres

TOTAL DEPENSES

SOLDE AVANT DECISISON

DECISION Escompte Placement

SOLDE APRES DECISION

 

Exemple de suivi statistique :

10% de l’ensemble des recettes est effectué par chèque sur place ;

24% de l’ensemble des recettes est effectué par chèque hors place ;

43% de l’ensemble des recettes est effectué par lettre de change relevée à terme ;

13% de l’ensemble des recettes est effectué par lettre de change relevée à vue ;

10% de l’ensemble des recettes est effectué par virement.

 

 

Exemple simplifié de fiche de suivi de trésorerie

	LUNDI	MARDI	MERCREDI	JEUDI	VENDREDI
Encaissement Effets à l’encaissement Remise chèque Virement espèces	300 50	600 200	30	500	800 1000
TOTAL ENCAISSEMENTS	350	800	30	500	1800
Décaissements Effets domiciliés Chèques émis Autres	150 100	1200 600		400	500
TOTAL DECAISSEMENTS	350	1800		400	500
SOLDE AVANT DECISION SOLDES CUMULES	+100 +100	-1000 -900	+30 -870	+100 -770	+1300 +530
Décision Escompte d’effets Placement
SOLDE CUMULE APRES DECISION

 

Tous les effets sont escomptables, conditions bancaires pour l’escompte :

-          minimum 10 jours ;

-          pas de minimum d’escompte ;

-          taux d’escompte : 10%.

 

Trésorerie initiale nulle.

Une seule opération peut être prévue : l’escompte des effet du vendredi.

Pour que la somme soit créditée le mardi, l’escompte doit avoir lieu la veille, soit le lundi, le nombre réel de jours sur lequel l’escompte devrait être calculé est inférieur a 10 jours, cependant les conditions bancaires prévoit une durée minimum d’escompte de 10 jours.

 

Montant de l’escompte = (800 x 10j x 10%) / 36000 = 2,22

Montant crédité = 800 – 2,22

Montant crédité = 797,78

 

En reprenant la fin de la fiche de suivie on obtient :

SOLDE AVANT DECISION SOLDES CUMULES	+100 +100	-1000 -900	+30 -870	+100 -770	+500(1) +530
Décision Escompte d’effets Placement		797,78
SOLDE CUMULE APRES DECISION	+100	-102,22	-72,22	+27,78	+527,78

 

(1) 500 = 1800- 800 -500 ; puisque les effets du vendredi ont été escompté le mardi, il convient de défalquer les 800 d’effets à l’encaissement le vendredi.

On constate que l’escompte laisse un découvert mardi, par ailleurs cet escompte a été calculé sur 10 jours, durée beaucoup plus longue que celle du découvert, on peut donc dire que l’escompte n’est pas une bonne solution, car si on avait laissé le découvert, les intérêts débiteurs se seraient élevés, à supposer que le taux de découvert soit de 10,5% : intérêts =, à 0,74 Fr.

 (900 + 870 + 770) x 10,5% / 36000 = 0,74 Fr

 

Utilité de la Gestion de Trésorerie à Très Court Terme

L’objet de la gestion de trésorerie à très court terme, ne consiste pas seulement à effectuer des prévisions et à rechercher les meilleurs financements et placements, la trésorerie doit également utiliser tous les moyens susceptibles d’entraîner des conséquences positives sur le niveau de frais de financiers :

-          action sur les flux financiers visant à réguler le niveau ou la durée des déficits (accélération des encaissements) ;

 

-          arbitrage entre les différentes banques, de manière à éliminer certains déficits ;

-          négociation avec les banques (taux d’intérêts, nombre et nature des dates de valeur, importance ou conditions d’application des diverses commissions) ;

 

-          mise à jour permanente des informations nécessaires aux prévisions.