Cours: Equilibres fonctionnels du bilan

1 Introduction générale

Décrire les missions du trésorier et expliquer les causes de déterioration de la trésorerie d'une entreprise.

1.1 Les missions du trésorier

Nous pouvons retenir 5 missions principales du trésorier :

A.  Assurer la liquidité de l'entreprise

La liquidité est l'aptitude de l'entreprise à faire face à ses échéances.

Le trésorier doit tout mettre en œuvre pour que l'entreprise ait à chaque instant les ressources suffisantes pour remplir ses engagements financiers (payer les salaires, respecter les échéances fournisseur, celles vis-à-vis des organismes sociaux, vis-à-vis du trésor publique et des banques, etc.)

Cette mission est sans contexte à placer au 1er plan car la liquidité constitue la condition de base de survie même de l'entreprise (risque de cessation de paiements)

Le trésorier est la personne la mieux placée pour suivre l'évolution de la liquidité, car il est le 1er à collecter les soldes bancaires.

Cette mission passe inaperçue dans les entreprises qui ont une trésorerie excédentaire, elle par contre absorber la majeure partie du temps et des soucis du trésorier lorsque les encours de crédit à court terme menacent de dépasser les plafonds de crédit autorisés.

Le trésorier va tout d'abord réaliser un budget de trésorerie afin de mesurer le besoin de financement à court terme de l'entreprise sur l'année suivante. La trésorerie étant la résultante de tous les flux financiers, le budget de trésorerie ne peut être réalisé qu'en bout de course, une fois que tous les autres budgets auront été réalisés.

Une fois estimée ce besoin de financement, le trésorier fera le tour des différents banquiers pour négocier les lignes de crédit correspondantes.

Le trésorier prendra le soin de sensibiliser les différents responsables opérationnels en leur montrant les conséquences de leurs actions sur la trésorerie.

B.  Réduire le coût des services bancaires sur la trésorerie

La direction générale attend du trésorier qu'il réalise tout le travail préparatoire de négociation avec les banquiers. Il commencera par faire l'inventaire détaillé des conditions bancaires existantes. Il définira ensuite les priorités de négociation, c'est-à-dire que les améliorations de conditions procurent un maximum de d'économie à l'entreprise.

Par exemple, une entreprise émettant un grand nombre de virements internationaux aura intérêt à télétransmettre les ordres de virement à la banque au lieu de les envoyer sous forme papier, cela réduira le montant des commissions d'opérations de façon significative.

C.  Améliorer le résultat financier

Cela signifie concrètement moins de frais ou plus de produits financiers en fonction du sens de la trésorerie.

Plusieurs tâches contribuent à améliorer le résultat :

Le trésorier négociera les conditions de placement, pour cela il doit maîtriser le calcul du taux effectif global, seule méthode de comparaison des différentes propositions de crédit ;

Il attachera un soin particulier à l'élaboration d'une prévision en 2 ou 3 mois fiables afin de prendre les décisions de financement et de placement les plus justes pour placer les excédents de trésorerie aux meilleurs taux, plusieurs banques seront mises en concurrence ;

Il mettra en place une procédure de gestion quotidienne en date de valeur, avec comme objectif la trésorerie zéro.

Le cœur de la définition de la trésorerie est la gestion de la trésorerie en date de valeur dans le cadre des opérations bancaires. La date d'opération désigne la date du jour où une opération est réalisée, la date de valeur désigne celle à partir de laquelle la banque fera partir le calcul des intérêts créditeurs (dépôt rémunéré) ou débiteur (découvert).

Dans la pratique bancaire, on observe que pour un déposant, la date de valeur est postérieure à la date d'opération (1 à 3 jours) et inversement pour un retrait par chèque, la date de valeur précède la date d'opération. Le décalage de quelques jours est le plus souvent mis à profit par les banques qui l'utilisent comme un crédit gratuit.

L'objectif de la gestion de trésorerie en date de valeur est de réduire les frais financiers ou d'accroître les produits financiers.

Le principe de base de la gestion de trésorerie en date de valeur appelé règle de trésorerie zéro, propose une position de trésorerie idéale, c'est une notion théorique dont l'application engendre bien des difficultés.

Cette pratique consiste à ordonner quotidiennement les flux de trésorerie dans chaque compte bancaire, de manière à des soldes en valeur proches de zéro.

Il s'agit d'éviter les encaisses positives non rémunérées, ou inversement des soldes débiteurs entraînant des frais financiers généralement supérieurs à ceux que l'on payerait si le financement avait été prévu au préalable.

Le principe de la trésorerie zéro se justifie pour les soldes créditeurs par un coût d'opportunité égal au gain du placement qui aurait pu être effectué. Pour les soldes débiteurs, par un coût explicite égal à la différence entre le découvert et un financement moins onéreux.

D.  Gérer le risque financier à court terme

Il s'agit essentiellement du risque de change et parfois du risque de taux.

L'objectif de la gestion du risque de change, vise à figer un cours de change, alors que la gestion du risque de taux vise à figer un taux d'emprunt ou de placement en fonction de l'évolution prévue des taux.

E.   Assurer la sécurité des transactions

C'est une préoccupation grandissante pour les trésoriers compte tenu du nombre croissant de tentatives de fraudes. Pour diminuer les risques, il convient de mettre en place des procédures internes, d'utiliser les moyens de paiement et circuit télématique sécurisés.

1.2 Les principales causes de dégradation de trésorerie

La crise de trésorerie est comparable aux symptômes d'une maladie qu'il faut diagnostiquer, plusieurs causes peuvent en effet être à l'origine d'une dégradation de la trésorerie, l'expérience a permis d'identifier 5 causes distinctes de dégradation :

-          la crise de croissance : une forte augmentation des ventes provoque en général une augmentation proportionnelle du BFR. Si l'on prévoit une hausse de 30% des ventes, à condition de gestion égale, le BFR augmente lui aussi de 30%. Redoutant les déséquilibres de croissance non maîtrisé, les banquiers n'ajustent toutefois pas systématiquement à la hausse les lignes de crédit à court terme, l'entreprise risque alors de ne pas avoir les ressources suffisantes pour financer son exploitation, il s'ensuit un risque de cessation de paiements ;

-          la mauvaise gestion du BFR ;

-          le mauvais choix de financement ;

-          la perte de rentabilité ;

-          la réduction de l'activité : cette cause est plus conjoncturelle que les précédentes.

2 La trésorerie:place dans la gestion

La trésorerie peut être analysée à partir de 2 documents comptables : le bilan et le tableau des flux de trésorerie

3 Elabortion des documents de planification

Il s'agit d'étblir les tableaux de planification financiere

3.1 L'approche statistique par le bilan

La position de trésorerie d'une entreprise peut se calculer à partir du bilan, qui est une photographie de ses emplois et ressources à un instant « t ».

Le passif retrace les différentes ressources dont dispose l'entreprise à un instant donné :

-          le capital social apporté par les actionnaires à la constitution de l'entreprise ou en cour de vie de l'entreprise ;

-          les bénéfices des années précédentes mis en réserve (le capital social et les réserves constituent les capitaux propres de l'entreprise, son assise financière ou surface financière non remboursable sauf en cas d'une réduction financière)

-          les emprunts à long et moyen terme (dont l'échéance est supérieure à 1 an) souscrit pour financer tout ou partie des investissements ;

-          les ressources que l'entreprise tire de son exploitation quotidienne (dettes fournisseurs correspondant aux achats de matières premières, de prestations dont l'entreprise a déjà bénéficié sans les avoir payé, les acomptes reçus des clients sur commande en cours constituent une ressource essentielle dans certaines activités à cycle de production long : BTP).

L'actif retrace les emplois, autrement dit les différentes utilisations qui ont été faites des ressources :

-          des emplois durables en immobilisation qui constituent l'investissement dans l'outils de production (bâtiments, machines, terrains, véhicules, etc.) et les immobilisations constituées d'investissements financiers dans le capital de la société lié (titre de participation) ;*

-          des emplois à court terme se rattachant au cycle d'exploitation (stock et créances client) ces emplois a cour terme acquiert toutefois une caractère de permanence car il se renouvellent quotidiennement avec l'activité.

A l'égalité comptable actif = passif correspond une traduction financière : emplois = ressources, par ailleurs, il n'est pas possible d'utiliser plus d'argent que celui dont on a la disposition.

Des lors que les emplois sont supérieurs aux ressources, l'entreprise doit emprunter à cour terme pour financer l'ensemble de ses emplois :

Si au contraire les ressources excèdent les emplois (en dehors des excédents de trésorerie) l’actif laisse apparaître des placements à cour terme :

C’est la trésorerie qui permet par conséquent d’égaliser les 2 colonnes du bilan en termes d’emplois et de ressources.

 Besoins en fonds de roulement = Besoins cycliques - Ressources cycliques
La difficulté du calcul réside, d'une part, dans la distinction que l'on doit opérer
entre les postes du bas du bilan qui sont directement liés au cycle d'exploitation et
ceux qui ne le sont pas, et, d'autre part, dans divers redressements à effectuer
rendus indispensables par la valeur anormale du poste considéré. Ainsi, un poste du
bas du bilan sera inclus dans le calcul des besoins en fonds de roulement s'il
présente les caractéristiques suivantes :
- il se renouvelle de manière cyclique ;
- il est lié au cycle d'exploitation de l'entreprise ;
- il correspond à une activité normale de l'entreprise.
Compte tenu de ces remarques le bas du bilan se présente de la
manière suivante :

Besoins en fonds de roulement = Besoins cycliques - Ressources cycliques
La difficulté du calcul réside, d'une part, dans la distinction que l'on doit opérer
entre les postes du bas du bilan qui sont directement liés au cycle d'exploitation et
ceux qui ne le sont pas, et, d'autre part, dans divers redressements à effectuer
rendus indispensables par la valeur anormale du poste considéré. Ainsi, un poste du
bas du bilan sera inclus dans le calcul des besoins en fonds de roulement s'il
présente les caractéristiques suivantes :
- il se renouvelle de manière cyclique ;
- il est lié au cycle d'exploitation de l'entreprise ;
- il correspond à une activité normale de l'entreprise.
Compte tenu de ces remarques le bas du bilan se présente de la
manière suivante :

Les limites de la méthode.

Le calcul des besoins en fonds de roulement à partir des comptes du bilan
présente trois défauts essentiels.
Cette méthode ne permet pas de connaître les variations des besoins en
fonds de roulement au cours du cycle d'exploitation. Elle donne la valeur des
besoins à la date d'élaboration du bilan (1). En outre, il semble très difficile de faire
le partage entre la valeur « normale » et la valeur « anormale » d'un poste de bilan.
Enfin, il n'est ni logique ni pertinent d'effectuer des redressements de comptes dans
un tel calcul. A vouloir « limer l'anormal » on perd de vue la réalité du cycle
d'exploitation.
Quoiqu'il en soit même une valeur moyenne des besoins en fonds de
roulement reste une donnée insuffisante pour résoudre le problème de la liquidité ; et, la méthode suivante n'échappe pas à cette dernière critique.

 La méthode de calcul des besoins en fonds de roulement, dite « Méthodes des Experts-Comptables ».
Cette méthode évalue les besoins non en valeur absolue mais en nombre de jours de chiffre d'affaires.
a) Principes de la méthode .
Tous les postes de l'actif et du passif circulant se caractérisent par deux
variables :
- le temps de rotation du compte ( ou « temps d'écoulement », noté TE ), d'une part,
- et, son ratio de structure, c'est-à-dire son rapport au chiffre d'affaires ( ou
« coefficient de pondération », noté PO ), d'autre part.
Par conséquent, pour évaluer les besoins en fonds de roulement il faut :
- calculer le temps de rotation de chacun des postes qui constituent les valeurs de
roulement, TE ;
- calculer les ratios de structure relatifs à chacun de ces postes, PO ;
- enfin, exprimer chaque élément en jours de vente, TE x PO.

Le Fonds de Roulement Normatif

Le besoin de financement lié à l’exploitation varie selon la date considérée, en fonction du niveau de stock, de celui des créances d’exploitation et des dettes d’exploitation dont le montant varie constamment au cours de l’année. Comme il est impossible de calculer toutes les valeurs du BFRE, on évalue son niveau moyen pour un chiffre d’affaire annuel donné.

On qualifie ce niveau moyen de fonds de roulement normatif, en effet si l’entreprise veut éviter des problèmes de trésorerie durable, elle doit financer le BFRE moyen avec des ressources durables, ainsi l’évolution du besoin de financement moyen permet à l’entreprise de fixer en conséquence le niveau de son fonds de roulement.

On désigne par fonds de roulement normatif, le fonds de roulement qui est égal au BFR moyen (il respecte la norme).

Les 2 appellations sont équivalentes : fonds de roulement normatif = BFRE normatif.

Le BFRE normatif est calculé à partir de données prévisionnelles, on ne cherche pas à connaître le BFRE actuel mais plutôt le BFRE standard qui doit exister dans l’hypothèse d’une bonne gestion des flux d’exploitation.

La méthode du BFRE normatif est également appelée la méthode des experts comptables.

Application :

La SA « AB » désire connaître le montant de son fonds de roulement normatif et vous communique les informations suivantes :

-          chiffre d’affaires hors taxe de l’année N : 72 000

-          crédit accordé au client : 30 jours fin de mois ;

-          durée d’écoulement des stocks :

• stock matières premières : 25 jours ;
• stock produit fini : 48 jours ;

-          achat HT 28 800 ;

-          crédit obtenu des fournisseurs : 30 jours fin de mois, le 10 du mois suivant ;

-          frais de personnel : 25 920 ;

-          charges sociales salariales : 15% des salaires bruts ;

-          charges sociales patronales : 30% des salaires bruts ;

-          coût de production des produits finis vendus : 46 200 ;

-          taux de TVA sur les achats de matières premières et sur les ventes : 18%

-          TVA réglée le 15 de chaque mois.

Quel est le Fonds de Roulement Idéal

Un des objectifs du trésorier est d’assurer les paiements de l’entreprise, il convient d’assurer au maximum le financement de l’exploitation par des ressources stables.

En finançant le BFR par des ressources stables, le dirigeant assure l’indépendance financière de l’entreprise, il se met à l’abri de l’éventuelle réduction de ligne de crédit à court terme par son banquier.

Toutefois les entreprises n’ont pas les moyens de financer intégralement l’exploitation sur fonds propres, de plus pour une activité saisonnière, cette solution aurait un coût disproportionné.

Financer le BFR maximum par des emprunts à long et moyen terme conduit à avoir pendant une partie de l’année des excédents de trésorerie.

Ces excédents de trésorerie placés auront un rendement équivalent au taux du marché monétaire, à priori plus faible que celui attendu par les actionnaires.

Avoir une trésorerie en position d’emprunt n’est pas en soi anormale, il apparaît raisonnable de dire que le BFR doit être financé au moins pour moitié par des ressources stable d’où la norme  ;

Pour ce qui concerne les limites du BFRN, on peut dire qu’il représente un besoin de financement moyen de l’activité, uniforme tout au long de l’année, il est donc intéressant pour une entreprise dont le rythme d’activité est relativement régulier et n’est pas soumis à de fortes variations saisonnières.

Comme il est constitué d’un seul montant, il ne permet pas de mesurer l’impact des variations saisonnières de l’activité sur la position de trésorerie en cours d’année, seul le budget de trésorerie permet de mesurer la position de trésorerie tous les mois.

3.2 L'approche dynamique par le tableau des flux de trésorerie

Utilité du tableau des flux de trésorerie

La trésorerie est considérée comme un indicateur central dans l’ana lyse financière. Une entreprise qui génère régulièrement une trésorerie importante est en même temps solvable, rentable et apte à assurer son développement, c’est pourquoi l’objectif assigné au tableau est de fournir une information sur la capacité de l’entreprise à générer des liquidités et sur l’utilisation qu’elle en a faite au cours de l’exercice écoulé.

Le tableau de flux recèle un grand nombre d’informations très utiles aux analyses qui peuvent juger de la rentabilité de l’exploitation, de la maîtrise du BFR, du niveau d’endettement et donc du risque financier, de la liquidité, des stratégies de croissance, de financement et puis, le regroupement des flux en 3 grandes fonctions (activité, investissement, financement) constitue un cadre pratique pour l’élaboration des prévisions.

3.3 L'élaboration des prévisions de tésorerie

Les prévisions de trésorerie peuvent être élaborées à 3 niveaux :

-          le plan de financement qui présente les prévisions d’emplois et de ressources sur plusieurs années ;

-          le budget de trésorerie qui affine les prévisions précédentes mois par mois, généralement sur 1 an ;

-          la trésorerie en date de valeur qui correspond aux prévisions le jour le jour, au maximum sur 1 mois.

 A.  La Démarche Annuelle le Plan de Financement

Généralement établi sous la responsabilité de la direction générale, le plan de financement est un état prévisionnel permettant de mesurer la trésorerie dans les années à venir et dans le but de négocier des prêts pour financer des projets d’investissement ou de prévenir d’éventuelles difficultés.

Son horizon est compris entre 3 et 5 ans.

APPLICATION :

Une société envisage de réaliser le programme d’investissements suivant :

-          achat d’un terrain au cours de l’année N : 30 000 ;

-          construction d’un bâtiment en N+1 : 140 000 ;

-          achat de machines en N+1 : 50 000 et en N+2 : 20 000.

CAFG prévisionnelle 45 000 en N & N+1 et 65 000 à partir de N+2. Ces CAFG sont évaluées avant prise en compte des nouveaux financements et sans les cessions prévues.

En N cession d’immobilisation : 10 000.

Le fonds de roulement normatif représente 50 jours de chiffre d’affaires HT ;

Chiffre d’Affaires HT :

-          600 000 en N & N+1 ;

-          850 000 en N+2 ;

-          1 000 000 les années suivantes ;

Financements envisageables :

-          augmentation de capital de 50 000

-          endettement sur 6 ans contracté fin N+1, remboursable par fraction constante au taux de 10%.

TAF : établir le plan de financement de N à N+3, sachant que la trésorerie globale initiale s’élève à 16 000, il n’et pas envisagé de distribution de dividendes.

RESOLUTION

Plan de financement avant prise en comptes des sources de financement

Déficit N+1 – augmentation de capital = 104 000 -50 000 = 54 000

Emprunt = 60 000 > 54 000.

Tableau d’amortissement de l’emprunt

Plan de financement après prise en comptes des sources de financement

• économie d’impôt = 1/3 × intérêt
• frais financier = intérêt - 1/3 × intérêt = 2/3 intérêt
• 6 000 2/3×= 4 000
• 5 000 2/3 = 3 333

Utilité du plan de financement

Lors de la création d’une entreprise, le plan de financement est indispensable pour juger de la solvabilité et pour négocier auprès des banques le concours financier nécessaire.

Au cours de son existence, l’entreprise doit élaborer le plan de financement pour :

-          vérifier la pertinence de sa stratégie, laquelle doit permettre d’équilibrer le plan ;

-          rechercher par ajustement successif la meilleure combinaison possible des ressources et des emplois, par exemple substitution emprunt crédit bail, report ou annulation de certains projets d’investissements ;

-          justifier le recours au financement extérieur ;

-          évaluer la capacité de distribution de dividendes.

B.  La Démarche Mensuelle : le Budget de Trésorerie

Le budget de trésorerie est l’ensemble des budgets de recettes et de dépenses d’exploitation et hors exploitation de la société, il détermine le résultat de chaque mois en terme de flux financier, ce budget doit tenir compte des délais de règlement, c'est-à-dire de la date d’échéance des factures.

Chaque entreprise doit disposer d’un budget de trésorerie précis, chiffrés et vérifiable. Il permet également de choisir le ou les modes de financement ou de placement les plus adaptés dans le but de disposer des financements nécessaires aux meilleures conditions possibles et d’optimiser le résultat final de l’entreprise.

Utilité du budget de trésorerie

Le budget de trésorerie permet de vérifier globalement s’il y a cohérence entre le fonds de roulement et besoin en fonds de roulement. Un budget constamment déficitaire ou constamment excédentaire, exprime une inadéquation du FR au BFR, laquelle doit inciter à revoir les hypothèses sur lesquelles ont été établis les budgets en amont.

Si le budget de trésorerie est alternativement excédentaire et déficitaire, il traduit une situation normale.

Le budget de trésorerie permet également de déterminer les dates optimales auxquelles doivent             avoir lieu certaines opérations exceptionnelles, de manière à éviter de trop grands déséquilibres.

Plan de trésorerie

L’entreprise peut souhaiter affiner des informations données dans le budget de trésorerie, en faisant intervenir, l’escompte des effets et les placements des excédents prévus.

Naturellement à ce stade, les résultats obtenus donnent simplement des ordres de grandeur et permettent de préparer les décisions qui doivent être prises le moment venu.

Le document prévisionnel qui résulte de ces opérations s’appelle le plan de trésorerie.

Le plan de trésorerie est la version du budget de trésorerie obtenu après intervention des opérations d’escomptes et de placement, l’objectif étant d’avoir une trésorerie très voisine de zéro.

C.  La Démarche journalière : Suivi de la trésorerie en Date de valeur

Fiche de suivi

Exemple de suivi statistique :

10% de l’ensemble des recettes est effectué par chèque sur place ;

24% de l’ensemble des recettes est effectué par chèque hors place ;

43% de l’ensemble des recettes est effectué par lettre de change relevée à terme ;

13% de l’ensemble des recettes est effectué par lettre de change relevée à vue ;

10% de l’ensemble des recettes est effectué par virement.

Exemple simplifié de fiche de suivi de trésorerie

Tous les effets sont escomptables, conditions bancaires pour l’escompte :

-          minimum 10 jours ;

-          pas de minimum d’escompte ;

-          taux d’escompte : 10%.

Trésorerie initiale nulle.

Une seule opération peut être prévue : l’escompte des effet du vendredi.

Pour que la somme soit créditée le mardi, l’escompte doit avoir lieu la veille, soit le lundi, le nombre réel de jours sur lequel l’escompte devrait être calculé est inférieur a 10 jours, cependant les conditions bancaires prévoit une durée minimum d’escompte de 10 jours.

Montant de l’escompte = (800 x 10j x 10%) / 36000 = 2,22

Montant crédité = 800 – 2,22

Montant crédité = 797,78

En reprenant la fin de la fiche de suivie on obtient :

(1) 500 = 1800- 800 -500 ; puisque les effets du vendredi ont été escompté le mardi, il convient de défalquer les 800 d’effets à l’encaissement le vendredi.

On constate que l’escompte laisse un découvert mardi, par ailleurs cet escompte a été calculé sur 10 jours, durée beaucoup plus longue que celle du découvert, on peut donc dire que l’escompte n’est pas une bonne solution, car si on avait laissé le découvert, les intérêts débiteurs se seraient élevés, à supposer que le taux de découvert soit de 10,5% : intérêts =, à 0,74 Fr.

 (900 + 870 + 770) x 10,5% / 36000 = 0,74 Fr

Utilité de la Gestion de Trésorerie à Très Court Terme

L’objet de la gestion de trésorerie à très court terme, ne consiste pas seulement à effectuer des prévisions et à rechercher les meilleurs financements et placements, la trésorerie doit également utiliser tous les moyens susceptibles d’entraîner des conséquences positives sur le niveau de frais de financiers :

-          action sur les flux financiers visant à réguler le niveau ou la durée des déficits (accélération des encaissements) ;

-          arbitrage entre les différentes banques, de manière à éliminer certains déficits ;

-          négociation avec les banques (taux d’intérêts, nombre et nature des dates de valeur, importance ou conditions d’application des diverses commissions) ;

-          mise à jour permanente des informations nécessaires aux prévisions.

3.4 L'élaboration des prévisions de tésorerie